在培养员工方面，应该扮演引导还是推动的角色，又或者是扮演守护者的角色？

这是来着塾生的问题：

本公司从事的是计算机系统研发。公司创业20年，员工人数为25名。销售额尽管接近10亿日元，但如今正卡在瓶颈，无法突破。我想提问的是，在这样的小企业中，社长和员工关系应该是怎样的。社长应该引导还是推动，还是采取守护者的姿态、静静等待，应该选其中哪种角色？

我很尊重每个员工的个性，认为个性的碰撞能使公司变得强大，更快发展，因此，在公司里，我很尊重个性、重视个人表现。可是，话虽这么说，实际情况是技术、销售、财务等，公司内部的一切几乎都只有我一个人表现。或许因为这个原因，随着员工增多，公司内部开始冲突不断。我还失去了宝贵的伙伴。

每当蓦然回首，我的身后连一个人也没有，形单影只，就是我真实的感受。

借着这个机会，我开始不再自己做任何事情，把技术、销售甚至财务全部交给员工。可是一放手，却发现事情的进展往往不能如愿。我自己是技术出身，在技术研发上看得牙直发痒，销售也进展得不顺利。特别是销售，处处只想着迎合公司同事的便利，用这种态度面对客户，结果把客户惹生气了。

为了培养员工，应该用什么方法对待员工，请塾长指点。

稻盛和夫答道：社长必须在现场，对一切情况随机应变。

01、有问题要当场指出

在您提问时我就在想，您是个认真的好人，是个好技术人员，但却不是一位好领导。

社长认真、性格内向，总想分清楚社长应该引导还是推动，又或者是守护等待。这是不可能分清的，这几种角色都需要。

那些企业咨询师常常说：“社长事事亲力亲为，这是最大的问题。正因为这样，才无法培养出人才。不把权限下放，就不可能把人培养成才。”然而并非如此。的确，咨询顾问所教给领导者的管理方法中加入了心理学等内容，但这些都是纸上谈兵，实战完全不是那么回事。俗话说“城里道场用木刀传授的剑道在斩人时派不上用场”，讲的就是同一个道理。

过去，在对人发火、批评人方面，我也曾经被专业的咨询师指出过问题。

“不管是在事务所还是在制造现场，不要当众对部下发火。否则，就会伤害他的自尊心和名誉，使他灰心丧气。在有些情况下，他们不但不会改正你指出的问题，还会产生逆反心理。不！甚至还有可能招来厌恶和记恨。在生气的时候，要把人叫到社长室，在没人的地方指出对方的问题。”

他们基于美式心理学，这样告诉我。

但是，在现实中，身为领导，不可能做这种做梦一般的傻事。当下的问题必须及时指出，如果隐忍不发，事后才批评，工作不可能有进展。况且，在公司里，事务繁忙，怎么可能有空闲惦记着这些陈谷子烂芝麻的事情。纵然想起来，跟对方说“其实，在三小时之前……”“关于昨天那件事……”“一周之前有件事……”，被批评的人也“丈二和尚—摸不着头脑”。如果，现在失败了，出现问题了，就应该大喝一声：“喂！”被呵斥的人才会猛然惊醒说：“对不起，我知道了。”事过境迁再把人叫来训斥，根本不起作用。而那些咨询师却煞有介事地教人这样批评人。

您的问题大概也是来自那些经营培训班里咨询师的传授。应该引导、应该推动，还是应该抱持守护的态度，这些全部都需要。有时必须循循善诱，有时必须用力推动，有时必须静静守候。所谓领导力，其实就是随机应变。

刚才咨询师指出问题的方法也一样，那些做法不可能在实际工作现场、现实的修罗场派上用场。

02、要在现场这一修罗场派上用场

说起修罗场，我回想起来，我最喜欢的哲人身上也发生过类似的事情。

这位哲人先生是一位出色的人生智者。可是，在初中时，他曾因伤害朋友而进监狱，是一个让父母、师傅都束手无策的暴力少年。当时，据说只要他一把手杖刀在手，面对任何人都能战无不胜。

他在中国东北和俄罗斯边境地带的时候，一位剑术高明的新阴流道场教头从日本被送来担任先生的部下。这位高手和先生闲暇时常常切磋剑术，先生总是被打得落花流水。先生有三位下属，当三个人一起上时也一样一败涂地。于是，先生想：“不愧是新阴流的真传弟子，果然厉害，有这位剑道高手和我在一起，简直就是如虎添翼。”

有一天，一帮盗匪挥舞着青龙刀包围了先生等人。先生想，现在正是那位高手上场的时候了，于是他说：“大师，现在要靠你了。”高手慢慢地走出来，从手杖中拔出刀，端端正正地摆好架势，一动不动。“不愧是剑道大师。对方把青龙刀舞得虎虎生风，却不敢靠近”，起初先生想道。

然而，时间一分一秒地过去，剑道高手依然纹丝不动。先生感到很奇怪，目光一转，只见剑道高手汗流如注，全身僵硬。这可不行—先生一惊，把自己的手杖刀向旁边一挥，直接开始劈斩过去。很快，四五个敌人被击败了，就在那一刹，那位剑道高手明明没出过一招一式，却身子一软，瘫倒在地。

就像哲人先生的这个故事一样，在道场上学的剑法是派不上用场的。前面咨询师所教的批评方法，在实战中也派不上用场。当众批评或许的确会伤到当事人的面子，这个道理我也明白。但是，在实际的现场工作中，却没有时间顾及这些。所以，我总是当场火冒三丈。

不过，我会把员工召集起来，说清楚自己当众发火的理由。

“本来，书上说，批评人应该避开众人，找个私下的场合。可是，如果真这样做，就不用工作了。所以，就算当着你们大家的面，我也会发火。我发火，并不是怨恨谁，也不是看不起谁。工作这种东西，如果在犯错的瞬间没有被批评指正，就不会出成果。所以，我决非傲慢不逊，也不是故意不给大家面子。我希望被我批评的人，和在旁边听着的人都明白这一点。在我们公司，不管旁边有人还是没人，有错就要直斥其非，迅速解决问题。”

我和全体员工达成了共识。同时，我还举办空巴，就像在盛和塾一样。

03、通过酒话会互相摸清脾性

“离开工作场合，大家就不要有上下等级的分别，相互推杯换盏。如果有意见的话可以直说”，通过酒话会，不分上下互相交谈。在这一过程中，大家就会成为真正互相信任的伙伴。然后，“如果那些认真听自己讲话的人对自己提意见，就应该一边喝酒一边仔细倾听”，在酒话会应该采取这样的态度。

您觉得，既然已经把一切都授权给下属，自己再越俎代庖岂非不妥，没有这回事。虽然，不必耀武扬威，但发现什么问题就要直斥其非，同时，也让下属说出自己的意见。这种程度的交流是必需的。在交换意见的过程中，工作就像洗小白薯一样不断地得到切磋琢磨。

“如果我说话，就是横加干涉，大家岂不是会失掉自主性”“既然把权力下放了，就不应该再说什么”，这简直是胡说八道。您尽可以授权，但授权以后，一旦出现问题，您仍然是最终责任人，所以尽情地表达自己的意见。假如员工一被指出问题就萎靡不振，这种软弱的家伙得到权限，反而会坏事。

在销售方面也一样。销售把公司内部的问题带到外面，令客户大皱眉头。对于这个问题，您说想再等等，让他们成长，但是，不能这样放任自流。这是必须遭到痛斥的问题。

差劲公司的销售每当做错什么事，自己不愿承担责任，而是把责任转嫁给其他部门，比如制造部门。“真抱歉。您生气是有道理的。都是我们公司的制造部没有责任感，我已经反复叮嘱不要迟交货，可是那些家伙……”，就像这样，他们自己做好人。我曾为此大发雷霆。

“你是傻瓜吗？！我们可是制造商。制造部失掉信誉的话，可会成为公司的致命伤！就算制造部迟交货、犯了错是事实，你也要动动脑筋。你应该说：‘制造部已经很努力了，但是我这个销售迟开票据，交货才迟了一天。对不起。’因为销售犯错而迟了一天，公司的信誉还能少受伤害。如果说制造部忘记了、制造部的材料出了问题，这样一来公司就会失掉信誉。在这种时候，你不能庇护制造部，承担起责任，这像话吗？！”

还有，有些销售听了制造部的意见去和客户谈判，却在听完客户的话之后，立马觉得客户是对的，回来后对着制造部拼命为客户辩解。我毫不客气地说，“喂！你以为你的薪水是谁开的？！”像这样的事例数不胜数。

在这种时候，不必顾虑，不必多想，要毫不客气地呵斥。但是，为了使批评起作用，事先要相互摸清彼此的脾性。而要做到这一点，就要和员工一起举办酒话会，就像我在盛和塾举办的一样。

现在，盛和塾还在举办车轮般团团围坐的酒话会—这种酒话会现在已经不多见。本来，没有举办它的必要，但我仍然举办的原因，是希望诸位塾生能把它搬回公司，在公司里举办酒话会。