一、培养快速学习的能力

我们常说要终身学习，只有终身学习，你才能在这个快速变化的社会中不掉队。而终身学习中，有一项能力非常重要，就是快速学习。

快速学习，我的理解就是，比如今天我扔给你一本书，扔给你一个知识框架，你能够把它快速转化为工作上的一些做法，这就是快速学习的能力。

前段时间我听到了一个理论，在此想跟大家分享一下：

知识是有分类的，有一些知识叫A类知识，是接近于底层逻辑的那些知识；对A类知识进行过咀嚼，实践之后的解读则称为B类知识；而C类知识，则是更大白话的翻译，是普通大众都能听懂的。

我指的快速学习针对的就是A类知识，但不要过于沉浸对A类知识的咀嚼，而是要尽量快速地进入到实践中，把A类知识转化为B类甚至C类，也只有经过实践，你才会对A类知识有更深入的理解。

就好像你学游泳，教练讲得再好，你不下去呛几口水，不去体验一下在水里怎么呼吸，你是没有办法学会游泳的。

学习跟实践之间是存在距离的，所以我更愿意边学边做，而不是深入学习之后再去做，因为实践本身也是一种学。

所以我看一本书，不会等到把它啃透再去实践，不如把啃透的时间匀一些出来，边啃边实践。

我想大部分人应该都会有这样的体会：同一本书，你10年前看跟现在看，心得体会是完全不同的。这是因为你的人生阅历的差异，也是因为你实践的差异。

所以，快速学习之后要行动，在行动中观察跟回味，再进入到深入学习。

二、何谓不可替代的能力？

唐僧团队5个人，唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚和白龙马，取经的路上要裁掉一个人，你会裁掉谁？

当我们要裁人的时候，我们要去关注这个员工身上的能力是不是可被替代。而判断的标准，需要跟战略目标相关联。

取经路上，唐僧团队的战略目标是取到真经，从这个角度去看，你认为谁的能力不可替代，谁的能力可被替代？

所谓不可替代的能力一定是基于目标本身，否则其实谁都拥有不可替代的能力。

就要取得真经这个目标而言，你会发现唐僧是不可替代的，他带着唐皇的委托，坚持目标跟方向，是这个团队的创始人。

孙悟空则是不可替代的业务高手。

猪八戒呢，对外化缘对内团结，经常充当唐僧和徒弟之间沟通的桥梁，有点像政委的角色，也很难替代。

白龙马则是唯一的交通工具，当然也不可替代。

所以，谁是可替代呢？只有沙僧是可替代的。而且，在沙和尚加入这个团队，挑担子之前，是猪八戒在干这活。而且挑担子这活不难，孙悟空也可以做。

所以，真要裁一个人，那肯定是把沙和尚给裁掉。因为沙和尚不具备不可替代的能力。

但是等到他们西天取完经回来，你会发现这个时候的团队，对外不需要化缘，对内也不太需要去做连接情感的工作，而物流工作变得特别重要，也就是挑担子。

而就挑担子这个工作来说，白龙马和沙和尚的执行力都比猪八戒强，猪八戒还是挺好吃懒做的，所以这个时候如果要裁撤一个人，那就是猪八戒。

通过这个小故事，我想告诉大家的是，所谓在企业中能力的不可替代性，一定是基于企业战略目标，而不是基于个体的自我认知。

哪怕你在某个领域特别特别牛，但如果这个能力跟企业的战略目标没有太大关系，那么你的价值就无法在企业中很好地显现，也很难得到更好的回报。

三、裁员后如何焕发员工斗志？

这个问题是企业从开始裁员就应该思考的，我觉得可以分成这么步骤：

首先，与被裁的员工好好说再见。很多在职员工的不舒服，欠缺斗志、焦虑、迷茫，跟我们如何对待离职员工是有关系的。

像阿里，他们在做裁撤的同时也在做一件事——老员工关怀。前段时间，所有在阿里工作十年以上的员工，包括已经离职的，都收到了一个纯金的纪念章。

那段时间，我看到很多老阿里人发朋友圈感谢阿里。就是这份“记得”，让很多在职的或者离职的员工对这家公司重新有了很强的归属感。

所以我想告诉大家的是，当你去跟员工谈离职的时候，你的流程机制、沟通的表达、处理方式，对于在职员工的斗志都是会有影响的。

要真诚面对裁员这件事。很多企业会把心思放在如何让裁员听起来比较体面。我觉得与其把精力放在这个上面，不如真实地去表达裁员的原因，因为业务调整也好，结构优化也罢，没有必要去粉饰和美化。

第二件事是，对于在职员工的问题、疑虑，要进行快速回应。

这个回应不是指公司出一个公关的文章，而是要在现有员工和管理层中将信息层层传递，做到信息的透明。

当员工和管理者之间存在信息差时，他们对同一件的理解容易发生偏差，员工的响应度也会受到影响。

大家有没有这样的经历，企业里当有一个人突然离开，而官方又没有任何解释的时候，民间就会流传开不同版本的对于离职原因的猜测，这些猜测又往往都是不符合事实的。

所以与其让流言盛行，不如主动公开真实的原因。

第三件重要的事情是，不要停留在过去的情绪里，快速带领现有的员工投入到新的工作和战斗中。