一、企业的初创期，员工找你帮忙，你帮不帮

在企业的初创期，因为你是企业里最懂产品、最懂销售、最懂市场的人。新进员工有什么问题，就会直接来问老板，“这件事情怎么办？”这个时候你帮不帮？

很多老板可能会选择“帮”！员工每一次找你帮忙，你都会给予他们一个很好的帮助/答案，帮助他们拿到一个比较好的结果。你觉得自己帮助到了他们，你也欣慰，员工也开心。但是时间一长，你就会发现，这其实是养成了一种他们不自己解决问题的习惯和思维定势。所以这个地方我想提一个建议。

01、培养自己解决问题的思维

当下一次再有人来找你问“这个问题怎么办？”的时候，你可以说“你觉得怎么办？你觉得这件事情有什么样的解决方案？”你要把问题抛回去，这样你才是在培养员工自己解决问题的思维。当所有人都学会了自我思考的时候，他就不会什么事情都找你帮忙，你也养成了他们自己成长的好的习惯。

02、分类管理

那如果我选择不帮呢？当员工有问题来找我，我就什么都不回答？

显然也不是这样子的。所以我的第二个建议是，你一定要进行员工的分类管理，因为每位员工，他们的工作经验、工作能力都是不同的，他们来咨询老板时，遇到的情况也是不同的。当员工进入到你的公司后，你要习惯性的进行人员的分类。

有一部分员工，他们本身的目标感比较强，人员忠诚度也很高，这时你主要是要对他们进行激励表扬，以让他们承担更大的职责为主。这部分的员工，通常他们本身的工作能力就比较强，如果你管他们的过程管得很紧，通常反而容易产生逆反心理，得到一个不太好的效果。

还有一部分员工，他们对整体目标的忠诚度还没有那么高，对整体过程的把握力还没有那么强，这个时候，你一定要盯过程。他今天出去干了什么，或是今天的工作流是什么，几点到几点干的什么事情，工作的内容、质量、效率是什么样子的……当你把他的过程剖开来看的时候，他的结果就不会出什么问题。

03、新人十六字方针

还有一些刚入职的新人，他们通常整体的状态很好，但是他们的方法可能会稍微欠缺一些，这部分同学我们可以十六字方针来帮助他们成长：“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”。

在做事习惯上，从开始就进行培养。通过演示的方式，你演示同样一件事给他看，你是怎么做的，再让他用你的方法去谈客户或是跟进整个事情的处理过程，你再帮他复盘总结，下一次再遇到同样的情况时，你会发现，新人的困惑就会慢慢地被解决掉。通过这种分类管理的方式和十六字方针，能让你不再那么忙。

二、发展的阶段，有没有授权

当我们的公司从初创期出来，发展的比较大的时候，公司内各个不同的部门出现了，这个时候，你管理的幅度有可能会从几个人变成几十个人，你怎么让自己不忙？

分享两个字，叫授权。你的管理半径和幅度不能简单的从原来的几个人变成几十个人，最佳的管理团队半径是3-5人，你最多能容纳的部门的leader也应该是最多不要超过10个人，同时最核心的是你要建立一个流程和机制去区分，哪一些是需要你亲自决策和亲自审批的，哪一些是可以放给我们所有的部门leader去决策和审批的。

同时还要再进行复盘。通过复盘去检查我们的流程执行中是否有可以优化的地方，或者是中间有什么差错，我们可以进行弥补的。总结起来就是要授权，要建流程、建机制，还要阶段性的进行复盘。

三、做到某个瓶颈期时，核心资源在谁手里

当你的企业继续发展，发展到几千万，甚至上亿的阶段时，你还在忙于承担大部分的业务吗？

我接触的客户中，有一部分是外贸企业，这些企业老板觉得，这个行业的门槛不高，如果员工有三年左右的实践经验、掌握了产品、掌握了客户之后，他们自己就会跳槽。出于担心整体公司资源流失的情况，老板们会把核心业务都紧握在自己手里不放。这个时候问题也来了，你1个人只有24个小时，就算你的时间和精力再充沛，你一定会很快见到天花板。

面对这样的情况，我建议你，一定要“建团队”。因为你只有建团队，才能够把团队变成可复制的团队，一生二，二生三，三生万物，这样才能把整个团队的业务带的越来越好。一个人做很容易做到天花板，建团队做，未来是可复制的。

那建团队后，我们又该怎么管理团队呢？激励要怎么做？90后、00后进入职场后，要怎么管？这个问题可能比怎么拿业绩让人更加头疼。其实我的理解是这样子的，在我们的团队管理中，我们要知道员工们在我们的企业里，想获得什么？我认为有三个点是最核心的。

第一个词是成长。成长是我认为他来到这家公司，如果有一天他离开了，他在期间是否有得到能力的提升。如果他在公司时，我们没有对他严格要求，对他的绩效严格管理，实际上是对他不负责任的。所以我希望第一个分享给大家的关键词就是“成长”，他在你这里，你一定要严格的要求，让他有一个自我的成长，不断的成长。

第二个词是价值感。任何一个小伙伴，他在一家公司工作的时候，他都是希望自己是自信的，得到价值认同感的。很多员工在刚刚开始入职的时候，你就会发现他的信心不是很足，会觉得在这个城市可能不一定能落脚生根。但我希望，能在公司让他们感觉到只要你在公司里面好好努力，你一定可以获得很好的未来。当他做出成绩来时，我们也要及时看到，肯定认可他。

第三个词是赚钱。通常来讲，不要说是为公司而战，最重要的是为自己而战。当我们在制定季度业绩目标的时候，我从来不会说这个季度你想要做多少业绩，我问的都是这个季度你自己想要赚多少钱？当你想要赚多少钱之后，我再反过来给你推你要完成多少的目标。

所以总结下来，在建团队，做核心资源的配置时，三个关键词要记着：成长、价值感、还要赚钱。

四、企业快速发展期，有没有得力的中层干部？

当我们的企业有了团队，要进行快速复制的时候，问题又来了，你可能会出现两种情况：一种情况是没有人可以提拔；还有一种情况是你让一些成绩还不错的同学去做了中层的管理者，但是他们通常是“老好人”，他们做好了自己的业绩的同时，并没能帮助你一起管好团队内的小伙伴的成长、价值感和赚钱的事情。这个问题，又该如何解决？

第一，你要建立一套中层干部的培训机制。换句话说，你要对每一位同学进行盘点，要知道他大概是半年、还是一年、还是两年能够走向管理层，中间我们就要进行一个预备主管、预备区域经理等等的预备干部的培养体系。

我们要设定的是一个整体培训计划：先让他们学习什么能力，再让他们学习什么能力，更重要的是一定要给舞台，让他们借事修人、借假修真。我们会让储备的干部们去分享、去做整体的授课、去带项目，通过这一件一件的事情去让他们的整体管理能力，得到一个很好的提升。

第二，对于“老好人”，我们其实就需要去做一定的绩效的管理。老好人的原因，大部分要么不懂怎么做管理，要么管理的好坏与他无关，这时候我们需要设定绩效，让培养人、管理人成为他的责任，做好了有奖，做的不好要罚。

所以中层干部培养和团队复制这一块，取决于我们平时的机制的建设和如何给舞台，让他们借事修人。

总结起来，今天我们分享了对应到企业发展的不同阶段中，老板为什么会“忙”的4种情况，以及对应的解决建议：培养员工自己解决问题的思维、对员工进行分类管理、用十六字方针进行员工培养；要授权、要建流程建机制，阶段性的进行复盘；最后还要建团队，并且掌握建立团队的方法，要找到每个人的源动力，带出有凝聚力的队伍，并培养中层干部，为未来团队复制做好储备。