周末和一家著名食品企业的管理团队做了一场工作坊，主题是如何提升各部门的人效。现场讨论激烈，参加者们一起碰撞出来很多有意思的想法和创意，在此记录下来，希望能够给面临同样任务的朋友们带来一些启发。

先说这家企业的背景：主营业务包括食品和餐饮，前者在所在细分行业排国内第一。目前全集团年营收超过数十亿元，员工数千人，是一家包括研发、市场、销售和供应链在内的全链路业务公司，计划未来两年内在主板上市。

根据公司战略部署，2022年面临的一项主要工作就是提升组织人效。因为这是一个考核公司全员的目标，所以现场参加工作坊的管理者来自各个业务环节，包括：生产、仓储、销售、财务和人事等。

一、人效指标

要做好人效管理，首先就要确定人效指标。常见指标包括人均产值和人事费比（人力费用除以销售额）。公司作为一个整体可以使用这类指标，但各部门业务各有特殊性，就不能简单一概而论了，需要结合各自实际情况来确定更加精准的指标。

生产部门

先看跟人数相关的人效指标：对于工人，比较常见的指标是人均产量。但是该公司产品有多个系列，每个产品的生产工艺都不相同。因此，在确定一件产品的标准工时时，需要先选一个基准产品A，确定基准工时，定下难度系数为1.0；然后另一个更加复杂的产品B难度系数为2.0……以此类推。这样，在计算B产品产量时，就以（A产量*2）来换算。

再看管理人员。管理人员分两种，一种属于班长或工人主管这样的一线管理人员，他们人数和工人人数必须符合某个配比。因此，核算这部分人员的指标可以是管理人员和工人的配比；另一种是更高级别的管理人员，他们人数和工人没有严格的比例限制，需要参考历史数据的平均线来控制其人数。

另外就是和人力成本相关的指标：常用产品制造费用中的人力成本占比，这项指标具体还可以细分为工人成本占比和白领人员成本占比。

仓储物流部门

仓储的人效指标相对简单。如果简单以人均货运量衡量，无法区分产品和产品之间的差异性。更为合理的考虑是人均SKU。SKU是Stock Keeping Unit (库存量单位)的缩写，即常用的库存进出计量单位，可以是以件、盒、托盘等为单位。

销售门店

销售部门常用的人效指标包括人均销售额、人均利润和人事费比。对于餐饮业务，除了人均营业额，还可以将指标更进一步细化。以这家企业的业务为例，员工的工作时间分为两部分，一部分是准备工作时间，一部分是服务客人时间，而后者往往是和店内销售额强关联的。因此，这里还可以考虑的一项指标是单位有效工作时间产生的营业额。

另外，门店因为地理位置、业务定位等性质的不同，还不能用同一套标准去考核所有的门店。有必要先对其分类，比如，可以将门店按营业额规模划分为三档：2000万元以下、2000-5000万以及5000万以上，再分别按照三档人效指标来考核。

电商销售部

电商销售部门常用的人效指标包括人均销售额、人均利润、人均GMV或人事费比。这里同样面临跟线下门店销售同样的问题，这家公司通过不同的电商平台销售产品，包括：天猫、京东等。各个平台的业务性质有差异性，因此也无法用同一套标准去考核所有人。所以，也有必要针对不同平台实行不同的人效标准。

二、指标目标值

一般地，企业确定人效指标的参考值，最简单方法就是对标行业领先企业的水平。但是，这家企业已经是国内第一了，从市场上也很难找到对标对象。这种情况下，最好的方法只能是自己和自己比。

可以考虑根据过去几年的历史数据，再结合未来几年的市场增长预测，给自己设定一个指标的目标值，然后努力确保最终可以达到或者超越该目标值。以人事费比为例，可以根据过去三年企业自己的数据确定一个平均值，然后要求未来费比不得高于该水平，并每年依次按照一定比例逐步降低。

优秀的企业都是在不断超越自我。以华为为例，从2010年到2018年，公司营业收入翻了接近4倍，人均营收翻了2.3倍，而员工人数只增加了67%。

再看另一家人效管理出色的公司美的，在关键转型的2011到2016年，公司营业收入增长了20%，人均产值翻了1.4倍，而员工人数减少了51%。

三、提升人效方法

提升人效简单来说就是做大分子（营收）和减小分母（成本），具体可以从市场、运营和人力三个方面来展开：

市场方面的举措可以考虑以下：

01、重新梳理现有产品线：二八原则告诉我们企业收入的80%可能是少数20%的产品贡献的。战略的核心就是决定做什么和不做什么，有时候做减法比作加法更重要。梳理出企业20%的最有前途的产品，然后持续加码，扩大它们对营收的贡献。

02、开拓新市场：虽然这家企业在行业内已经做到国内第一，但也并非在所有区域市场表现第一。那么，就有必要对比一下当地市场的增速和企业在该地区的增速，凡是有差异的地方都是该企业后续有待提升的空间。

03、开发新品牌：现有产品的销售可能在某些市场已趋于饱和，增长开始乏力。这种情况下，无论企业怎么加大投入，也不太可能取得可观的回报。此时，企业可以考虑通过开发新品牌和新产品来发掘自己的第二增长曲线。

运营方面的举措可以考虑以下：

01、流程改进：通过对运营和工艺流程的持续改造，合并或简化现有流程，可以节省人力物力。企业可以考虑发动全员，群策群力，为公司流程改进献计献策。每一次流程的小改进、每一个工时的节省，都能带来人效的提升。日拱一卒、日积月累，到最后就是一个可观的大进步。

02、设备升级：前期的一次性投入可能比较大，但是长远来看，给企业节省的成本会大大超过前期投入。

03、自动化、数字化转型：这也是今天很多企业正在走的道路，可以带来生产效率提升、人员投入减少和人效大幅提升。

人力方面的举措可以考虑以下：

01、人员招聘：严格把关招聘标准，加强对候选人的筛选和考核，提高招入高绩效人才的比例。

02、技能培训：对现有员工的核心工作技能加强培训，也可以起到提升单人产出的作用。

03、绩效管理：绩效管理是组织提升人效的一个关键抓手。激励高绩效者，淘汰平庸绩效者，保持组织的优胜劣汰。果断更换一个达不到绩效要求的人，可能比继续培养Ta更能对人效提升带来立竿见影的作用。

04、薪酬管理：加大浮动薪酬的比例，建立员工绩效和收入的强挂钩；对团队实行薪酬包管理，人力成本的节约归己，这就是“用3个人，干5个人的活，享受4个人的薪水”原则的体现，实现公司和个人的双赢。

05、岗位设置：非核心岗位考虑外包，组织内只保留不可替代的核心岗位；对员工实行多技能发展，实现一岗多能，让员工可以在组织内更加敏捷灵活地移动，既降低了对特定人才的依赖度，又拓宽了员工的职业发展路径，还能起到提升人效的作用。

最后总结一下成功人效管理的重点：它并不是人力资源部门单独可以解决的问题，一定是一项组织全员参与的系统工程，通过业务和职能部门在生产、销售、服务、支持等多个管理环节协同合作，不断以更高目标要求自己，才能真正做到组织人效的提升。