在一些私下的交流中，不知道为什么，很多员工，一提到自己的公司，总会觉得“公司不行”、“领导不行”、“团队不行”、“发展没前途”。

旁人听了就会觉得，连公司内部的人都这样说，那这公司应该确实不怎么样，但是这往往是一种认知的误区，团队内部的人一定更了解这个团队吗？就像“我一定比别人更了解自己吗？”

大印文化提醒你：这实际上是一种内部认知信息的过载。我们可能会掌握很多的信息，但是这些信息可能都比较零碎，很多时候无法帮助我们形成正确的判断。

在一家公司里面，如果这类人所占的比例超过30%，基本上，领导者就需要花费大量的时间和精力，疲于应对这种流言蜚语、团队之间的摩擦。

企业要想做大，非常重要的一点是要重塑团队的文化价值观，个人价值观和企业价值观最大程度地吻合，团队的向心力和凝聚力才会变得更强。

企业管理方法一、打造元价值观，重塑企业凝聚力

大多数经营得好的企业，老板都会有一个共同的特点——成就他人。这其实也正是企业的元价值观。

当一个企业的文化基因里，没有这一点的话，这个企业会变成什么样子呢？

团队可能就各做各的，不懂得相互配合；成员感受不到被尊重，对自己所做的事情没有价值感和归属感；团队的工作效率变得非常低，凝聚力也非常差，造成企业资源的浪费。

这时打造企业的元价值观就显得非常重要。像腾讯企业的价值观是“正直、进取、协作、创造。”百度的价值观是“简单可依赖”，华为的价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。

但可以看到，这些价值观的背后，其实都有一个共同的因素，那就是“成就别人”，无我利他。

成就他人，实际上就是一种利他思维，某种程度上是放下自我了，搭建组织和平台，更多的地是为了帮助他人，成就他人，老板以利他之心去经营企业，在无形中就会影响到整个团队成员一一效仿。

那么反观你的企业，你的企业价值观、使命是否基于这种元价值观建立起来的？企业的战略和具体的业务执行是否围绕这种元价值观进行？

企业管理方法二、打造创新型组织，需要注意什么细节？

优秀的企业一般都极具创造力，而创造力其实靠人才。

一般来说，如果一家企业经常会鼓励员工积极地提出创造性的建议，集思广益，那么这家企业的整个氛围也会越来越开放、自由、充满活力；

相反，如果一家企业在组织全员开会时，大家都是非常严肃地端坐着听领导讲话，甚至头也不抬，只顾记笔记，而不发表任何的想法，或者一发表想法或建议，就被领导纠正；

那么久而久之，大家可能就会停止独立思考，没有创造性的见解，这样整个团队也很难做出什么创造性的成果。

作为管理者，我们先要懂得积极地去发掘人的价值，在遵循大战略方向的前提下，多鼓励团队提出创造性的建议、多举行头脑风暴，营造一种学习分享的氛围，这样才能打造创新型的组织，才有可能吸引牛人（高潜人才）加盟。

在这个过程中，管理者也逐步由“管控型领导”转型为“智慧型领导”，从“明星”转变为“教练”，成就团队，让团队的价值最大化。

企业管理方法三、挖掘伯乐，避免“武大郎开店”

在现实中，很多企业在招聘人才时，总会存在“武大郎开店”的做法。

“武大郎开店”：指的是有的人嫉贤妒能，不敢用水平比自己高的人，怕水平高的人抢了他的饭碗。

在企业中，哪怕招来很厉害很优秀的人，总会有其他人嫉妒，想方设法把这个人“逼走”。

但是，对于公司来说，招到一个高手或培养一个优秀人才，当人才做出突出的成绩或成果时，公司也因此而受益。

而当公司的其他成员因为“嫉妒”，害怕优秀的人会顶替自己的位置，害怕自己的职务和权力被边缘化或架空而不选用优秀的人才的话，往往会对公司的组织管理造成严重的打击。

为了避免出现这种情况，我们可以在机制设计，比如晋升机制上做一些调整，一方面强调业绩的指标，快速筛选出优秀的人才；另一方面，要强调培养人才的指标，关注对公司有中长期价值的贡献，谁的贡献大，谁更容易获得晋升。

比如，大家业绩水平都差不多，那么谁给公司贡献人才，谁引荐和培养的人才越多，谁就可以优先获得晋升和加薪。

要知道，在当下，人才资源可以说是企业的重中之重，一般来说，20%的优秀人才，往往可以给企业创造出80%的价值和成果。