一、将业绩最好的人提升为销售主管 

业绩，是晋升销售主管的基础条件，而不是最核心的条件。业绩最好的销售，不一定就适合做管理。因为自己能做业绩和能够辅导他人、培训他人、激励他人、带领团队一起做业绩，是完全不同的“两种能力”。

一个中高层管理者必须要学会识别能力之间的差异，并经过系统的评估和考核后将其委任在恰当的位置。去发展那些团队里的“人才”，似乎是很轻易就能做出的决定。

但如果管理者无法清晰区分不同岗位上“人才”的定义，那无异于“变宝为废”，带来双输的局面。被委任者失落、沮丧、压力大，他所带领的销售人员表现差，团队士气低落，公司业绩受损等。

二、让销售主管承担过多个人业绩

销售主管的职责有很多，但承担过多的个人业绩指标，绝对是个潜在的“致命错误”。这直接带来的结果是：

1、主管与销售直接竞争

销售不可能竞争过主管，这里面因素太过了。资源的分配、人性的考验、信息的获取等，最终整个团队文化就会出问题。

2、销售主管忙于自身业绩

因此，培训和辅导下属就成为了这个目标的“倒霉事”，因为会分散太多精力，因为在给自己培养竞争对手。结果就是下属销售得不到成长，业绩全靠主管一个人扛起来。

三、销售管理随机化，靠感觉

1、很多企业销售团队规模都相对较小，3-5名销售人员是一种常态。每个人都很忙，销售主管更是如此。但这种“忙“往往是很低效的: 要么就是在被事情推着走；

2、要么就是想到什么去做什么，缺乏机制和标准。一些销售主管对这个状况也很了解，但给出的理由是：团队太小，没必要做标准化管理。当然结果就是，行为是随机的，业绩自然也是忽高忽低，不稳定。

3、由于1和2会直接导致下属销售失去信心，缺乏团队认同感，从而离职率不断攀升。